C. Adapter sa structure et mobiliser les ressources

LA RAISON D’ÊTRE D’UNE STRUCTURE

La structure correspond à la manière dont l’entreprise est organisée. C’est un ensemble d’éléments et de mécanismes qui visent à répartir, coordonner et contrôler les activités de l’entreprise afin celle-ci puisse atteindre ses objectifs stratégiques.

La structure définit la répartition des tâches, des pouvoirs et des responsabilités au sein de l’entreprise. Elle est souvent représentée schématiquement par un organigramme.

Trois éléments caractérisent la structure de toute entreprise :

  • La spécialisation (comment et jusqu’où diviser le travail dans l’entreprise ?),
  • La coordination (comment faire collaborer les différentes unités au sein de l’entreprise ?),
  • La formalisation (jusqu’à quel point faut-il écrire les règles de fonctionnement ?).

Les facteurs qui influencent le choix d’une structure :

Il n’existe pas de structure unique et idéale car de nombreux facteurs peuvent influencer la façon dont une entreprise s’organise. Le choix de la structure est conditionné principalement par six éléments, appelés facteurs de contingence :

  • L’âge : une entreprise jeune a souvent une structure simple avec peu de niveaux hiérarchique.
  • La taille : plus l’entreprise est grande, plus les taches sont spécialisées, plus les unités sont différenciées, plus la structure est élaborée. Certaines structures sont réservées aux grandes entreprises (divisionnelles, matricielles). Les PME fonctionnent avec des structures plus simples (hiérarchiques, fonctionnelles).
  • Le système technique : la standardisation de la production pousse à l’adoption de structures « mécanistes », centralisées et rigides. Le besoin d’innovation pousse à l’adoption de structures « organiques », décentralisées et flexibles.
  • L’environnement : la structure doit s’adapter en fonction des influences externes, internes (mentalités, rapport sociaux). Dans un environnement imprévisible, une structure flexible doit être privilégiée.
  • La culture : la culture d’entreprise est un facteur important dans la mise en place d’une structure. Une culture forte peut constituer un frein au changement structurel
  • La stratégie : les relations entre stratégie et structure sont réciproques. Lorsqu’une entreprise opte pour une stratégie, la structure de cette entreprise est souvent modifiée. Selon les cas, la structure peut également influencer la stratégie.

 

Quels sont les paramètres de conception d’une structure d’entreprise ?

La conception d’une structure d’entreprise impose des choix en matière de division du travail, de degré de centralisation et des mécanismes de coordination.

  • La division de travail (ou spécialisation) consiste à faire exécuter une tâche particulière par une personne ou une activité spécifique par un service.
  • La centralisation des décisions : les décisions sont prises à des niveaux élevés, situés au sommet de la hiérarchie. Elle a pour inconvénients la lenteur dans la prise de décision, le manque de réactivité et la connaissance insuffisante des particularités locales.
  • La décentralisation des décisions correspond à une division du travail de la direction où le pouvoir de décision est réparti.
  • La coordination : la spécialisation et la décentralisation nécessitent la mise en place de mécanisme de coordination afin d’instaurer une cohérence de l’ensemble des actions.
LES PRINCIPALES CONFIGURATIONS STRUCTURELLES

Quelles sont les principales formes structurelles classiques d’entreprise ?

La structure permet l’organisation des activités de l’entreprise. Diffèrent types de structure sont possibles.

    • La structure hiérarchique : décrite par Henri Fayol, la structure hiérarchique repose sur l’unicité de commandement (un subordonné ne doit avoir qu’un seul chef). Cette structure a la forme d’une pyramide. Cette une organisation simple et efficace jusqu’à une certaine taille.

 

    • La structure fonctionnelle : décrite par Frederick Taylor, la structure fonctionnelle repose sur la compétence des membres de l’entreprise. L’entreprise est découpée en grandes fonctions confiées à des spécialistes. La direction générale assure la coordination. Dans cette structure, un salarié a plusieurs chefs. Elle convient aux entreprises mono productrices, peu complexes et de petite taille.
    • La structure divisionnelle : l’entreprise est structurée par regroupement des tâches (par produit, type de client, région…). C’est le cas des entreprises à production diversifiée et complexe. Chaque division est centrée de profit autonome et responsable de ses résultats.
  • La structure matricielle : c’est la combinaison d’une structure fonctionnelle et d’une structure par produit. Elle convient à un travail par projet (ex : NASA) ou aux entreprises qui évoluent dans un environnement très changeant.

LES CONFIGURATIONS STRUCTURELLES FLEXIBLES

Pourquoi les structures nouvelles émergent-elles ?

Durant les 30 dernières années, l’environnement des entreprises est devenu plus ouvert et plus incertain à cause notamment de l’instabilité des marchés, des innovations technologiques, de l’individualisation des demandes des clients, des nouvelles exigences des salariés et des actionnaires.

Afin de répondre aux aléas de cet environnement en constante évolution, les entreprises ont dû faire évoluer leur structure pour gagner en flexibilité et en réactivité. C’est ainsi que de nouvelles configurations structurelles ont émergé.

Quelles sont les nouvelles configurations structurelles flexibles ?

Si de nombreuses entreprises conservent encore les structures traditionnelles, de nouvelles configurations structurelles apparaissent progressivement :

  • L’entreprise-réseau : un réseau est un ensemble d’entités travaillant en coopération dans un but commun, qui confient leur leadership à une unité de réseau. Il peut s’agir d’un réseau organisé en interne (télétravail, intranet) ou d’un réseau organisé en externe (partenariats, sous-traitance). L’intérêt du réseau est que sa structure décentralisée et sa ligne hiérarchique relativement plate sont des facteurs de flexibilité et de motivation. Il permet également de réaliser des économies (en évitant les coûts de transaction comme les coûts d’informations).
  • La structure par projet : c’est une évolution de la structure matricielle. Elle regroupe autour d’un projet les personnes et les compétences nécessaires à sa réalisation. Le chef de projet est autonome et l’équipe disparaît après la réalisation du projet.
  • La structure innovatrice (ou adhocratie) : décrite par Mintzberg, ce type de structure regroupe les experts spécialisés dans les métiers distincts qui collaborent par ajustement mutuel. Le travail s’effectue au sein d’équipes pluridisciplinaires dans lesquelles se mêlent des spécialistes de support logistique, des opérateurs et des managers.

Cette structure conçue pour la réalisation de projets innovateurs, est appelée aussi « adhocratie », du latin « ad hoc » qui signifie « adapté à », « conçu pour ».

Quelles sont les caractéristiques principales des nouvelles structures ?

Les changements organisationnels se traduisent par plusieurs tendances lourdes et communes à de nombreuses entreprises. Parmi ces tendances on peut citer :

  • La réduction du nombre de niveaux hiérarchiques (downsizing) permet de diminuer le nombre d’intermédiaires dans la prise de décision et de privilégier la communication transversale.
  • La décentralisation de la prise de décision permet de donner plus de pouvoir au bas de la ligne hiérarchique, de situer la prise de décision plus près du terrain et de rendre l’entreprise plus réactive.
  • La gestion transversale des activités sur la base de processus
  • La redéfinition des frontières de l’entreprise avec le recours à des stratégies d’externalisation et de partenariat

L’externalisation consiste à confier à des partenaires extérieurs certaines activités réalisées jusque – là en interne par l’entreprise.

Le partenariat consiste, pour une entreprise, à s’associer avec d’autres entreprises pour réaliser des actions communes ou partager les étapes du processus de fabrication.

Schéma récapitulatif
LA DYNAMIQUE STRUCTURELLE

Qu’est-ce que le changement structurel ?

Le changement structurel correspond à une modification significative de la structure de l’entreprise. Il est variable selon les entreprises et leur mode de management. Il peut être :

  • Global s’il concerne l’ensemble de la structure de l’entreprise, partiel s’il ne concerne qu’une partie de la structure de l’entreprise.
  • Majeur s’il est important et s’inscrit dans une logique de rupture, marginal s’il nécessite seulement des adaptations peu importantes.
  • Progressif s’il se réalise de manière incrémentale, par étapes successives, rapide s’il se met en place sans transition du jour au lendemain.
  • Voulu s’il est le résultat d’une volonté de la direction de l’entreprise, subi s’il s’impose du fait des circonstances.

Quels sont les principaux déterminants du changement structurel ?

Nombreuses sont les entreprises qui décident de modifier leur structure leur organisation étant devenue obsolète et ne correspondant plus aux contraintes économiques actuelles. Plusieurs facteurs peuvent être à l’origine d’une évolution de la structure : croissance de l’entreprise, élargissement du marché, rôle des technologies de l’information, réorientations stratégiques.

  • La croissance de l’entreprise : lorsqu’il y a augmentation ou diminution de l’effectif d’une entreprise, la structure de celle-ci est modifiée pour tenir compte de cette évolution. La hausse du CA impose une nouvelle organisation notamment au niveau de la production.
  • L’élargissement du marché nécessite de nouveaux moyens (sites de production, de distribution…) et donc une modification de la structure de l’entreprise. L’élargissement du marché implique également la décentralisation de la prise de décision pour permettre la réactivité et l’adaptation aux spécificités locales.
  • Le développement de TIC (réseaux informatiques, télétravail, intranet…) oblige le plus souvent les entreprises à revoir leurs structures. Les TIC permettent de diminuer les niveaux hiérarchiques car le volume et la circulation des informations favorisent des contacts plus rapides.
  • Les réorientations stratégiques : la structure suit la stratégie pour garantir la performance. Lorsqu’une entreprise opte pour une nouvelle stratégie, la structure de cette entreprise est souvent modifiée.
L’ADAPTATION DES RESSOURCES HUMAINES AUX OBJECTIFS STRATÉGIQUES

Gestion des ressources humaines (GRH)

La GRH est un ensemble de politiques et d’actions permettant à une entreprise d’ajuster, quantitativement et qualitativement, les ressources humaines aux besoins de l’entreprise.

Les salariés d’une entreprise constituent une ressource stratégique clé, source d’avantages concurrents durables. Il convient donc de gérer cette ressource afin qu’elle contribue à la réalisation des objectifs de l’entreprise.

Comment évaluer les besoins en ressources humaines ?

La réalisation ou les changements de stratégie nécessitent l’évaluation et l’adaptation des ressources humaines afin d’atteindre les objectifs prévus.

Les moyens humains doivent être évalués quantitativement et qualitativement. Cette évaluation se déroule en quatre étapes :

  • Diagnostic quantitatif : il s’agit d’identifier les effectifs dont dispose l’entreprise pour mettre en œuvre sa stratégie. Le registre unique du personnel qui consigne tous les mouvements de personnels dans l’entreprise permet de réaliser ce diagnostic.
  • Diagnostic qualitatif : Il s’agit d’évaluer les compétences dont dispose l’entreprise. Divers outils permettent ce diagnostic : l’organigramme, la cartographie de métiers, la pyramide de âges, le bilan social, les tableaux de bord sociaux.
  • Identification des besoins futurs : la GRH doit identifier les besoins en personnel compte tenu de la stratégie poursuivie et de l’évolution de l’environnement.
  • La comparaison entre les ressources actuelles et les besoins futurs fait apparaître des écarts quantitatifs et qualitatifs. Ces écarts nécessitent des ajustements internes (formation, promotion) ou externes (recrutement, licenciements). C’est le rôle de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).

GPEC

La GPEC est un dispositif de GRH qui assure l’adéquation entre les ressources et les besoins tant sur le plan quantitatif (les emplois) que qualitatif (les compétences).

Pour l’entreprise le GPEC est devenue un support de l’action stratégique. En effet, elle permet d’accompagner la mobilité professionnelle et géographique des salariés, d’anticiper les conséquences engendrées par les réorientations stratégiques sur les ressources humaines.

Conclusion

Pour conclure, ce module vous a permis de comprendre les enjeux économiques, financiers et sociétaux des entreprises. Mais, pour pouvoir faire avancer la société, il faut un modèle rentable. 

Vous savez comment cartographier l’environnement interne et externe d’une entreprise et faire le meilleur choix stratégique pour l’entreprise.

Vous savez distinguer les différentes stratégies de croissances et comment faire évoluer la structure de l’entreprise conjointement à sa croissance.

En complément de ce cours, je vous invite à être curieux et vous renseigner le plus possible sur l’actualité économique et financière en France et dans le monde.

A bientôt dans un nouveau module ☺.